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起業家インタビュー 第二回 株式会社スマイルズ 遠山 正道 社長

株式会社スマイルズ 遠山 正道 社長


自分たちの思いを一方的に押し付けるのではなくて、世の中と対話をしながら会社を大きくしていこう、ということですね

そうですね。

一番大変だった時期は、どんな状況でしたか?

猛暑が来て、セールスが一気に落ちたんです。

当時は事業計画や予算すらあまりきちんとしていなかったんです。

それは私の悪い点で、やってみなければ分からないから予算は立てない、みたいな感じだったんです。

でも、ちゃんと予算を立てて、それを実行して、実現して、その差があったら差を検証して、次にはその差が埋まるような施策を打つ。

当たり前と言えば当たり前なんですが、それが重要だというのを、その頃感じました。

あと、私はどっちかというと、数字とかマーケティングとかが苦手という思いもあって、嫌いだったんです。

でも、その頃から当たり前に、予算を立てて、目標に達したかどうか月末に日割りにして、それを時間単位にもブレイクダウンして、ファーストフードビジネス的に、やっていくようになったんです。

でもそれは、よかったなと思っていて、数字はみんなが共有できる喜びにもなるわけですよ。

みんなで目標をもって一緒になってがんばる。

店の単位で、社員とかアルバイトさんが一緒になって、同じところを目指すとなると、数字というのは良い掛け声になるんです。

言ってみれば当たり前のことができるようになって、良かったです。

その当時は、キャッシュアウトしそうな状況だった、ということですか?

そうです。ぎりぎりでした。

しばらくはかなり激務で。

体を壊す人もずいぶんでてきてしまうような状況でした。

なので「もうみんな10時には帰ろう」とか言っても、スタッフから「それは無理です」とか言われる、というような感じでしたね。

その時期、マネジメントを強化されて、数字管理とか人事管理とかいろいろやられたと思うのですが、誰か新しい人を入れられたのですか?

その頃、三菱商事からのメンバーとかも含めて、外部からいわゆるジェネラリストを採用しました。ジェネラルマネージャー3人がすごい頑張ってくれて、立て直したという感じですね。

ある意味、それはうまく外部の力を使ったということですか?

そうですね。

経営もそうだし、自分の個展の時もそうですし、アイデアの部分もそうなんですが、ほとんど人のお世話になっています。

経営に関しても、うちの副社長にマネジメントを丸投げ、という感じですし、営業は営業部長がやっているし、人事は人事のマネージャーが自分が仕切っている、と思っている。

この間、松下幸之助の本を読んでいたら「部下の話を良く聞け」と書かれていました。

それはなんでかと言うと、コミュニケーションということよりも、部下の話を聞くことで、部下自身が成長する、という話だったんです。

聞くと言うことは、部下も自分で考えてやっていないと話ができないから、聞けば聞くほど、部下はもっとやらなきゃいけなくなる。

スマイルズの体制も、自分なりに格好よく言えば、そういう感じです。

だからみんなが、自分がやらないと会社が潰れちゃう、と思っているんです。

私にマネジメントみたいなものを期待する人は誰もいない。

だからそういう意味では、ありがたい体制になっていますね。

遠山社長は一度会長に退かれて、社長にまた戻りましたが、どのような経緯があったんですか?

さきほどの大変な時期に、その状況を乗り切るために、決意を社内に示すひとつの特効薬みたいなつもりで、若い営業部長に社長になってもらう、ということをひらめいて、やろうと思ったんです。

ところが株主に言ったら、若い営業部長を社長に、というのがまだ早すぎる、時間を置こうと言うことになって、私は会長に退いて、私の以前の上司が社長になったんです。

それで何が起こったかというと、なんか意志のない会社になってしまったな、と思ったんですよね。社長はサラリーマンですし、この会社をこうしたいんだ、という明確な表現が無いんですよね。

それで、新規事業も、こんなことをやるべきだ、とか、こういう風に新しく打っていこうとかが、無いんですね。

そうすると、どうなっていくかというと、でき上がったスープストックというブランドを食いつぶして、消滅するまで営んでいく、ということになるな、と思ったんですね。

で、私も代表だし、会長だしね。

自分のことを棚に上げてって感じはあるんですけれど、このままじゃだめだと思ったんです。

自由にやる、という遠山社長の思いと会社の方向が、ずれてきてしまった、ということですか?

そうですね。

私自身が会長に退いて、あれやりたい、これやりたい、という無邪気な雰囲気が失われてしまいましたね。

 




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